學(xué)生時(shí)代，你肯定玩過(guò)擊鼓傳花的游戲。在鼓槌落定之前，花依次地從一個(gè)同學(xué)傳遞到另一個(gè)手里。當(dāng)鼓點(diǎn)急停時(shí)，花在誰(shuí)手里，誰(shuí)都要在走上臺(tái)去表演節(jié)目。大家惶惶然，恐恐然，第一時(shí)間把花傳出，生怕拿在自己手里。除非你是天生的表演狂，臺(tái)緣很好，而且成竹在胸。
存貨在供應(yīng)鏈中恰好類(lèi)似游戲中的花：沒(méi)有哪一家配送中心的經(jīng)理愿意看到在叫停的時(shí)候，有太多的存貨砸在手里。
現(xiàn)在，庫(kù)房的角色和定義已經(jīng)發(fā)生了改變，從大量商品的存放地變成大吞吐量的配送中心，它不容許任何一件存貨在里面長(zhǎng)期靜止不動(dòng)。配送中心也同時(shí)成為接近目標(biāo)消費(fèi)市場(chǎng)的后續(xù)制造和組裝地，是增值服務(wù)的發(fā)生地。
改變了的價(jià)值和理念需要新型庫(kù)存管理模式，如何更有效地進(jìn)行存貨管理，《現(xiàn)代物料搬運(yùn)（mmh）》雜志對(duì)兩位業(yè)內(nèi)資深顧問(wèn)進(jìn)行了專(zhuān)訪。他們是凱捷安永（cap gemini ernst & young）的供應(yīng)鏈管理專(zhuān)家john. a. white和埃森哲(accenture)的合伙人jeff hutchinson。
mmh：現(xiàn)在庫(kù)存管理有什么新含義，相對(duì)于過(guò)去它有什么演變？
white：庫(kù)存管理內(nèi)涵更豐富了?，F(xiàn)在公司上下對(duì)庫(kù)存管理的重要性有更真切的認(rèn)識(shí)。在會(huì)議室里你更頻繁地聽(tīng)到庫(kù)存管理這個(gè)詞了。很顯然，庫(kù)存管理得到了公司高層的重視。
mmh 為什么會(huì)這樣呢？
white 一個(gè)重要的原因是因?yàn)榇尕浭橇鲃?dòng)資產(chǎn)的核心組成部分?，F(xiàn)代企業(yè)中，責(zé)任與業(yè)績(jī)掛鉤，為了衡量績(jī)效，嚴(yán)格把責(zé)任分給專(zhuān)門(mén)的責(zé)任人。鑒于存貨在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中的重要性，在更多的場(chǎng)合聽(tīng)到企業(yè)對(duì)存貨管理的討論也就不足為怪了。
hutchinson 的確是那樣。過(guò)去，高庫(kù)存量是保持顧客服務(wù)品質(zhì)的要求。沒(méi)有人愿意看到接到定單時(shí)，拿不出滿足顧客要求的貨物，因此每人都加大了緩沖儲(chǔ)備。緩沖存貨和大量庫(kù)存一定程度上能夠避免營(yíng)運(yùn)中存在的問(wèn)題，但是它又引發(fā)了更大的問(wèn)題。
今天，公司要在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中求得生存，就必須擴(kuò)大邊際收益。這不是說(shuō)就要降低服務(wù)品質(zhì)，而是要效率更高地達(dá)到目標(biāo)。因此，大家在整合庫(kù)存管理上達(dá)到共識(shí)就是自然而然的事情了。
mmh 那么，這對(duì)整合庫(kù)存管理有怎樣的影響呢？
white 整合存貨管理是對(duì)存貨流轉(zhuǎn)過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理。在動(dòng)態(tài)流轉(zhuǎn)過(guò)程中，存貨要在特定的“管道”（pipeline）中從一端轉(zhuǎn)運(yùn)到另一端。問(wèn)題是：為了擴(kuò)大銷(xiāo)售和降低成本，我怎樣提高存貨的可視化，達(dá)到“管道”一體化裝運(yùn)？那我就需要一套新的工作機(jī)制，控制著“管道”中貨物的向前和向后運(yùn)動(dòng)，而且要保證速度。
hutchinson 同時(shí)大家都意識(shí)到，不管你生產(chǎn)出了多么優(yōu)秀的商品，但如果它不被沃爾瑪或其他大型零售商所接受，它給你帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益的能力就要大打折扣。
而且為了提高定制水平、給產(chǎn)品附加價(jià)值，還要在配送中心對(duì)零售商訂購(gòu)的貨物進(jìn)行增值服務(wù)。
這也影響著3pl的使用?，F(xiàn)在正在興起的苗頭是3pl擁有配送中心和里面的物料搬運(yùn)系統(tǒng)，雇用自己的員工進(jìn)行物流作業(yè)，企業(yè)保留了控制wms和統(tǒng)籌管理的權(quán)利。
mmh 這對(duì)庫(kù)房/配送中心經(jīng)理的工作有何影響？
hutchinson 配送中心經(jīng)理的工作重心也開(kāi)始轉(zhuǎn)移到動(dòng)態(tài)庫(kù)存管理上，這是先進(jìn)的管理理念。雖然緩沖存貨的儲(chǔ)備必不可少，但是經(jīng)理們希望進(jìn)出配送中心的存貨量壓縮到最少。為了作到這一點(diǎn)，他們需要深入了解顧客的需求，對(duì)庫(kù)房/配送中心的貨物進(jìn)行可視化管理。
mmh 配送中心的工作流程也要隨之改變嗎？
hutchinson 是的。在庫(kù)房里最司空見(jiàn)慣的是傳送機(jī)和物料搬運(yùn)設(shè)備。在揀貨作業(yè)的高峰期，它們更是滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。但是這些“硬”系統(tǒng)相相對(duì)于“軟”系統(tǒng)，隨顧客需求做出改變的難度是很大的。因此重心就放在了軟“系統(tǒng)”方面。
mmh能舉出例子嗎？
hutchinson 好。借助于wms和rf終端進(jìn)行交叉揀貨顯然是小菜一疊，但是用紙文件、批揀選系統(tǒng)就十分困難了。
mmh在配送中心里開(kāi)展配送業(yè)務(wù)，需要著重注意哪些方面?
white 首先要考慮的問(wèn)題是：在存貨管理上應(yīng)用的度量單位是什么？如果以整托盤(pán)為度量單位，就得不到以貨箱為單位和以貨件為單位的揀選作業(yè)的效率。如果以貨箱為單位或以貨件為度量單位，勢(shì)必會(huì)加大儲(chǔ)運(yùn)的工作量，如何在二者之間找到平衡，是要解決好的問(wèn)題。
通常的做法是，根據(jù)事先做出的總量預(yù)測(cè)，安排卡車(chē)進(jìn)行整托盤(pán)裝運(yùn)，在到達(dá)配送中心進(jìn)行實(shí)際揀貨或補(bǔ)貨作業(yè)時(shí)，再把它們轉(zhuǎn)化為采用的度量單位。
你還得明了永續(xù)存貨制――逐筆序時(shí)登記的收到或發(fā)出貨物的記錄。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是收發(fā)貨記錄形成的帳面存貨量與實(shí)有的存貨量不符的情況。因此，對(duì)存貨進(jìn)行定期盤(pán)點(diǎn)，做到帳實(shí)相符，是十分必要的。
mmh 那么怎樣壓縮庫(kù)存和加快存貨周轉(zhuǎn)呢？
white 舉一個(gè)簡(jiǎn)單的事例來(lái)說(shuō)明。通過(guò)調(diào)整下定單的頻率和定貨量，可以減少供應(yīng)鏈中的庫(kù)存量。比如我每月需要100件特定種類(lèi)的產(chǎn)品，過(guò)去我是月初一次訂足100件的貨物。現(xiàn)在對(duì)需求進(jìn)行可視化管理后，就可以分批訂貨，例如第一周訂貨35件，第二周定貨35件，第三周10件，第四周20件。雖然我還是訂購(gòu)了100件貨物，但是對(duì)訂貨流程改變后，通道內(nèi)的存貨量就減少了。壓縮庫(kù)存和加快存貨周轉(zhuǎn)的途徑有很多，但是沒(méi)有可視化，都是辦不到的。
mmh 你們都提到了可視化，那么，信息系統(tǒng)在庫(kù)存管理中發(fā)揮著怎樣的重要作用？
white 沒(méi)有可視化，就談不上存貨管理。很多庫(kù)存都是由于找不到先前的購(gòu)貨而重復(fù)訂購(gòu)的貨物。信息系統(tǒng)對(duì)隨需應(yīng)變的存貨管理有決定性的影響。
hutchinson 的確是這樣，要在供應(yīng)鏈的各個(gè)層面加強(qiáng)存貨管理，都不可忽視軟件和信息系統(tǒng)的作用。不管配送中心的經(jīng)理們是迎合也好，是抵觸也好，他們都得依靠信息管理系統(tǒng)，對(duì)公司內(nèi)部或供應(yīng)鏈中的交易、事項(xiàng)和發(fā)展趨勢(shì)密切關(guān)注。產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)提供的wms軟件包都有上述功能。
總之，要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是使供應(yīng)鏈隨需應(yīng)變、更有彈性。要達(dá)成這一目標(biāo)，就要對(duì)運(yùn)營(yíng)方式、交易和事項(xiàng)的頻度、信息溝通和共享的方法、可視化等做出改進(jìn)。庫(kù)存管理事關(guān)供應(yīng)鏈的整個(gè)流程，跨越了企業(yè)的各個(gè)責(zé)任部門(mén)，它的重要性怎么強(qiáng)調(diào)也不過(guò)分。